“战略引领、加快发展、控制风险、创造价值”，这16字方针是中国航空工业集团公司（下称“中航工业”）推进管理会计体系建设遵循的基本思路。该集团致力于使财务管理与其他业务管理深度融合，管理会计成为集团业务快速增长的保障系统、企业价值的创造系统、经营决策的支持系统和财务风险的控制系统。

2000年，中航工业开始启动全面预算管理体系建设，在全集团内树立全面预算管理的理念，通过预算落实经营目标，收入逐年增。中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重4个方面的结合。

一是全面预算管理与战略相结合。中航工业将全面预算管理的工作内容层层分解，与战略管理“发展战略—规划计划—经济运行—评价考核”的工作内容相对应并予以落实。同时，通过全面预算管理进一步完善战略，从近几年的实践来看，一方面战略引领全面预算管理；另一方面通过全面预算管理的实施结果，不断修正调整完善战略，从而使战略更加务实和可行。

二是全面预算管理与企业计划管理相结合。为更好地处理好计划管理与全面预算管理的关系，中航工业在组织机构设置上，将计划与财务部门合并为计划财务部，以全面预算管理为基础实施经营计划管理。

三是全面预算管理与业务实际相结合。结合业务实际，坚持“既要积极进取，也要实事求是；既全面拉动又不搞‘一刀切’”的原则，对全面预算管理工作做到真重视、真编制、真使用、真考核，通过实施年度预算和滚动预算的编制执行与控制调整，实现推动业务管理水平提升、促进业务持续健康发展的目的。

四是全面预算管理与经营业绩考核相结合。中航工业实施以全面预算管理为重点的经营业绩考核，切实发挥预算指标的考核激励导向。

成本管理是企业管理永恒的主题。成本管理是要促进企业核心竞争力和价值创造能力的提升，实现长远发展。中航工业在实施战略成本管理的过程中，注重5个方面的结合。

一是成本管理与重大战略行动相结合。近年来，中航工业不断加大对重大投资项目的战略性投入，保障战略稳健实施，促进战略目标的实现。

二是成本管理与技术创新相结合。中航工业近年来在设备、原材料、人工等成本不断攀升的情况下，通过项目投入、项目贴息、建立创新基金、奖励与激励方案等方式，大力支持对自主创新的投入，额度占到营业收入的5%以上，并做到了成本费用水平稳中有降。

三是成本管理与管理创新相结合。中航工业财务管理部门主动与研发、生产、营销等部门大力协作，梳理、优化流程，推行精益生产和流程再造，通过提高劳动生产率进一步降低成本、提高效率。中航工业学习借鉴波音的精益生产管理，生产流程时间也大幅缩减。

四是成本管理与商业模式创新相结合。传统的商业模式弊端为成本高、效率低、管理难。中航工业积极借鉴波音、空客的商业模式，探索将飞机生产模式从“设计—部件制造—总装—销售”逐步转变为“设计—总装—销售”，将部分部件制造外包，从单一飞机制造商逐步升级为高端系统集成商，提高成本价格竞争力，目前已在一些民用飞机项目的部件制造方面尝试全球招标。

五是成本管理与国际化开拓相结合。中航工业积极支持海外并购项目开展、国际营销网络建设、国际战略合作交流、国产民机海外销售、民机转包生产开展等工作，向成为有竞争力的跨国公司迈出了坚实步伐。

管理会计是实现公司发展战略、强化公司经营的管理工具。

在推行管理会计过程中，兵装集团强调全价值链成本管理，加强成本管理和控制。为此，先后编制下发了《面向成本的设计推进指导手册》和《全价值链成本管理运用手册》等，为成员单位提供了应用指导和有效工具。

在深化应用现有成本管理工具的基础上，兵装集团拓展运用作业成本法、标准成本法、价值流分析法等一系列行之有效的成本管理技术、工具和方法，对设计、采购、制造、销售、物流等全价值链环节发生的成本进行管理和控制，全面提高成本竞争能力。通过推行成本管理，整个兵装集团节约成本和创造价值成效显著。

近年来，兵装集团先后编制下发了《成本领先36招》、《质量成本管理规范指导手册》、《班组成本管理指导意见》、《标准成本管理运用手册》等工具手册，总结先进企业经验并在全集团范围内推进实施。 

成本的管理与控制是为了给企业的全面预算管理打基础。兵装集团的全面预算管理工作是以业务计划、制度流程、信息系统作为支撑，现已基本形成了集业务预算、资本预算、薪酬预算和财务预算四大模块融为一体的全面预算管控体系。通过全面预算管控体系，兵装集团建立了从预算假设开始，贯穿预算编制、预算执行监控与分析以及预算考评全过程的闭环管理机制。在执行全面预算管控体系的过程中，不断强化以盈利指标、竞争指标、风险指标为核心的对标改进，逐步形成了三年滚动预算、年度预算和月度滚动预测等长短结合的预算管理模式，较好地发挥了全面预算的基础管控平台作用。

管理会计工具众多，兵装集团强调要注重工具的整合利用，实现工具间的互补，发挥工具的合力。

充分发挥全面预算管理的系统管理和整合管理功能很重要。也就是要通过经营预测为全面预算管理提供准确的市场、成本、利润和资金预测信息；通过内部管理报告监控预算执行效果，深入分析价值创造动因；通过科学的投资决策方法规范投资预算，以加强结构性成本管理；通过标准成本管理细化成本预算系统并牵引建立标准作业体系；在作业基础管理基础上推行客户盈利能力管理，更好地发挥全面预算管理优化资源配置功能，并支持平衡计分卡等管理工具推进。 　

企业主要强调三种成本，即标准成本、预算成本和实际成本。企业以最优的工艺路线和最先进的各种消耗标准为依据制定标准成本，作为取得长期成本竞争优势的目标;在年度预算编制中，以实现当期经营目的来制定年度成本预算目标；将预算成本与标准成本的差异作为成本领先的长期努力方向，目的是建立长期成本竞争优势。通过标准成本和预算成本的结合以及两者与实际成本的对照分析改进，并与企业全员业绩考核紧密挂钩，兵装集团很好地将成本领先与全面预算整合起来。

开滦集团始建于1878年，至今已有137年的历史，创造了多个中国近代工业的第一，享有“中国煤炭工业源头”、“北方民族工业的摇篮”等盛誉。开滦集团的快速发展，既为管理会计作用的发挥提供了广阔平台，也得益于开滦会计人管理会计的实践与探索。

在这里，管理会计已自然地渗入了企业的投资、融资和日常经营之中。无论资金还是风险，都能管得住、放得开，价值创造和风险管控同样活跃在管理的细节中。

从2006年11月起，开滦集团启动了财务战略的研究制定实施工作。率河北省全行业之先，开滦集团制定完成了《开滦（集团）有限责任公司财务战略》，填补了我国煤炭行业财务战略研究的空白。

开滦集团构建了独特的“开滦集团财务集中管控体系”，由8个子系统构成，即资金集中管理体系、全面预算管理体系、财务风险防范体系、总会计师组织体系、财会政策制度体系、会计信息报告体系、财务监督检查体系、工作考核评价体系。这8个系统中，资金集中管理体系是当之无愧的核心，而其关键则在于财务风险防范体系，它们之间有着相互联系：资金集中管理是核心、全面预算管理是平台、财务风险防范是关键、总会计师组织是手段、财会政策制度是根本、会计信息报告是基础、财务监督检查是保障、工作考核评价是支撑。

随着企业规模的不断扩大，财务管控模式也在不断探索中成长，开滦集团从制定财务战略、实施财务集中管控、构建内部控制体系、构建全面成本管理模式，逐渐形成了具有开滦特色的财务管控模式。组织实施财务集中管控体系，降低了集团公司资金成本，提高了资金利用效率，防范了企业财务风险，成效显著。 通过全面预算管理体系这个平台，使用总会计师组织体系这一有效手段，在财会政策制度体系建设这个根本和会计信息报告体系建成的基础上，用财务监督检查体系有力地保障了财会集中管控系统的实施，用工作考核评价体系坚实地支撑了财务集中管控系统的落地。

放大财务集中管控系统，资金集中管控必然是企业集团财务管控的第一要务。一笔资金，从进入开滦集团的那一刻，有两个出口。一条是购买原材料，进入日常生产系统，也就是进入了全面预算管理体系下某个生产部门的一个分项之中，通过生产工序的流转，最后卖出产品获得收益，完成了业务上的一个资金循环。另一条是由于企业“不差钱”，进入了投资系统，在资本市场上经财务人员运作，获得理财收益，完成了财务上的另一个资金循环。 开滦集团实施的全面预算管理将生产安全、外部投资、内部投资、筹资预算、收益分配预算的等资金全部纳入集团财务管控之中，从而确保集团资金链安全、提高资金运行效益、实现企业价值最大化，起到了不可或缺的重要作用。

此外，开滦集团还构建了“全面成本管理模式”,构建了以“理念深入人心、管理制度健全、条块合力推动、对标整改差距、联责考核计酬、总结推广经验”为特色的“开滦集团全面成本管理工作模式”。